สิ่งที่ต้องจับตาต่อ (What to watch)

• การพัฒนารูปแบบธุรกิจที่ขยายตัวได้ (scalable business models) และการเติบโตของ PR ONE ภายใต้ความร่วมมือใหม่นี้
• ผลกระทบต่อภาพรวมการแข่งขันของอุตสาหกรรมประชาสัมพันธ์และการสื่อสารในประเทศเกาหลีใต้และระดับภูมิภาค

การผนึกกำลังครั้งสำคัญในวงการสื่อสารเกาหลี

PR ONE บริษัทที่ปรึกษาด้านการสื่อสารแบบครบวงจรในประเทศเกาหลีใต้ ประกาศลงนามในข้อตกลงเป็นพันธมิตรทางธุรกิจแต่เพียงผู้เดียวกับ PROI Worldwide ซึ่งเป็นกลุ่มบริษัทด้านการสื่อสารที่ใหญ่เป็นอันดับ 5 ของโลกเมื่อวัดจากรายได้ การเป็นพันธมิตรครั้งนี้ทำให้ PR ONE กลายเป็นตัวแทนเพียงรายเดียวของ PROI ในตลาดเกาหลีใต้ ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญในการขยายธุรกิจสู่ระดับสากล

สำหรับ PROI Worldwide เป็นเครือข่ายระดับโลกที่ประกอบด้วยเอเจนซี่อิสระ 90 แห่งใน 65 ประเทศ ครอบคลุมทั้งอเมริกาเหนือ ละตินอเมริกา ยุโรป เอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และแอฟริกา การร่วมมือครั้งนี้จะช่วยผสานความเชี่ยวชาญและข้อมูลเชิงลึกในตลาดเกาหลีของ PR ONE เข้ากับเครือข่ายที่แข็งแกร่งของ PROI ทั่วโลก

เป้าหมายและวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร

นายโช แจ-ฮยอง ซีอีโอของ PR ONE กล่าวว่า ‘การเป็นพันธมิตรกับ PROI ถือเป็นหมุดหมายสำคัญในการขยายธุรกิจสู่ระดับโลกของเรา เราตั้งเป้าที่จะสร้างโมเดลธุรกิจที่สามารถปรับขนาดได้และเร่งการเติบโต’ วิสัยทัศน์ดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการยกระดับการให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในเวทีโลก

ด้านนางแองเจลา สคาฟฟิดี ประธานระดับโลกของ PROI Worldwide ระบุว่า ข้อมูลเชิงลึกทางการตลาดและผลงานที่ผ่านมาของ PR ONE สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับโลกของ PROI เป็นอย่างดี ความร่วมมือนี้จะช่วยสนับสนุนทั้งบริษัทต่างชาติที่ต้องการเข้ามาทำตลาดในเกาหลี และบริษัทเกาหลีที่ต้องการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ

โอกาสทางธุรกิจที่เปิดกว้าง

PR ONE ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2006 และมีประสบการณ์ดำเนินโครงการมาแล้วกว่า 2,200 โครงการ ให้บริการที่หลากหลายครอบคลุมทั้งด้านสื่อสารสัมพันธ์ การบริหารจัดการภาวะวิกฤต และการตลาดแบบผสมผสาน การร่วมมือกับเครือข่ายระดับโลกจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ให้กับบริษัท

ตารางตรวจสอบข้อเท็จจริง (Fact-Check)

Reference Site: Feed.koreatimes.co

สิ่งที่ต้องจับตาต่อ (What to watch)

• กลยุทธ์ด้านการขายและการตลาดใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นภายใต้การนำของ Jean Richer
• ผลกระทบต่อผลการดำเนินงานและส่วนแบ่งการตลาดของ SPAR Group ในอเมริกาเหนือในไตรมาสถัดไป

SPAR Group เสริมทัพผู้บริหารระดับสูง

บริษัท SPAR Group, Inc. ซึ่งเป็นผู้ให้บริการด้านการขายสินค้าและการตลาดระดับโลก ได้ประกาศการแต่งตั้งบุคลากรสำคัญในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง โดยได้มอบหมายให้ Jean Richer เข้ามารับตำแหน่งรองประธานอาวุโสฝ่ายขายและการตลาด (Senior Vice President of Sales and Marketing) การตัดสินใจครั้งนี้สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของบริษัทในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับทีมผู้บริหารเพื่อรองรับการแข่งขันในตลาด

มุ่งเป้าขยายตลาดในอเมริกาเหนือ

บทบาทหลักของ Jean Richer จะมุ่งเน้นไปที่การกำกับดูแลและพัฒนากลยุทธ์สำหรับตลาดอเมริกาเหนือโดยเฉพาะ ซึ่งเป็นหนึ่งในตลาดสำคัญของบริษัท เป้าหมายหลักของการแต่งตั้งครั้งนี้คือการขับเคลื่อนการเติบโตทางธุรกิจ, การขยายส่วนแบ่งการตลาดให้กว้างขวางขึ้น รวมถึงการกระชับความสัมพันธ์กับลูกค้าปัจจุบันและแสวงหาลูกค้ารายใหม่ๆ เพื่อสร้างความสำเร็จในระยะยาวให้กับองค์กร

ตารางตรวจสอบข้อเท็จจริง (Fact-Check)

Reference Site: Finance.yahoo

ทำความรู้จัก Red Ocean: สมรภูมิเลือดแห่งการแข่งขัน

ลองจินตนาการถึงมหาสมุทรที่เต็มไปด้วยฝูงฉลามที่กำลังต่อสู้แย่งชิงเหยื่อกันอย่างดุเดือด จนผืนน้ำกลายเป็นสีแดงฉาน นี่คือภาพเปรียบเทียบของ “Red Ocean” หรือ “น่านน้ำสีแดง” ซึ่งหมายถึงตลาดอุตสาหกรรมทั้งหมดที่มีอยู่ในปัจจุบัน เป็นพื้นที่ที่ขอบเขตและกฎการแข่งขันถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนแล้ว

ในสมรภูมินี้ บริษัทต่างๆ พยายามที่จะทำผลงานให้ดีกว่าคู่แข่งเพื่อชิงส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่จำกัดมาให้ได้มากที่สุด เมื่อตลาดเริ่มแออัดมากขึ้น โอกาสในการทำกำไรและการเติบโตก็ลดน้อยลง ผลิตภัณฑ์กลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity) และสงครามราคาที่นองเลือดก็มักจะปะทุขึ้นเสมอ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ ตลาดสมาร์ทโฟน, สายการบินราคาประหยัด หรือแม้แต่ร้านชานมไข่มุก ที่ผู้เล่นแต่ละรายพยายามนำเสนอโปรโมชันลด แลก แจก แถม เพื่อดึงดูดลูกค้ามาจากคู่แข่ง

ก้าวสู่ Blue Ocean: น่านน้ำสีครามแห่งโอกาส

ในทางตรงกันข้าม “Blue Ocean” หรือ “น่านน้ำสีคราม” หมายถึงตลาดที่ยังไม่มีใครค้นพบหรือเข้าไปบุกเบิก เป็นพื้นที่อุตสาหกรรมที่ยังไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาในปัจจุบัน จึงไม่มีการแข่งขันที่ดุเดือด ในน่านน้ำสีครามนี้ อุปสงค์จะถูก “สร้าง” ขึ้นมาใหม่ แทนที่จะต้องไปต่อสู้แย่งชิงกัน ทำให้มีโอกาสมหาศาลในการเติบโตที่รวดเร็วและทำกำไรได้สูง

หัวใจสำคัญที่ขับเคลื่อน Blue Ocean Strategy คือ “นวัตกรรมเชิงคุณค่า” (Value Innovation) ซึ่งเป็นแนวคิดที่ปฏิเสธความเชื่อที่ว่าบริษัทต้องเลือกระหว่าง “คุณค่า” กับ “ต้นทุน” แต่นวัตกรรมเชิงคุณค่าจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อบริษัทสามารถสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และลดต้นทุน (Low Cost) ได้ในเวลาเดียวกัน โดยมุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าใหม่ๆ ที่ก้าวกระโดดให้กับผู้ซื้อและตัวบริษัทเอง ซึ่งจะทำให้การแข่งขันหมดความหมายไปโดยปริยาย

เครื่องมือสำคัญ: Four Actions Framework

เพื่อที่จะสร้างนวัตกรรมเชิงคุณค่าและค้นพบน่านน้ำสีครามของตัวเอง W. Chan Kim และ Renée Mauborgne ผู้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy ได้นำเสนอเครื่องมือที่เรียกว่า “Four Actions Framework” หรือกรอบการทำงาน 4 ประการ เพื่อท้าทายตรรกะและโมเดลธุรกิจของอุตสาหกรรมเดิมๆ

• กำจัด (Eliminate): ควรเลิกทำปัจจัยอะไรบ้างที่อุตสาหกรรมยึดถือเป็นเรื่องธรรมดามานานแล้ว แต่ในความเป็นจริงกลับไม่ได้สร้างคุณค่าให้ลูกค้าเท่าที่ควร?
• ลด (Reduce): ปัจจัยอะไรบ้างที่ควรลดให้ต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม? ซึ่งมักเป็นผลมาจากการแข่งขันที่มากเกินไป ทำให้บริษัทสร้างคุณค่าเกินความจำเป็นให้ลูกค้า
• เพิ่ม (Raise): ปัจจัยอะไรบ้างที่ควรเพิ่มให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม เพื่อขจัดความประนีประนอมที่ลูกค้าต้องยอมรับ
• สร้าง (Create): ควรสร้างปัจจัยอะไรขึ้นมาใหม่ที่อุตสาหกรรมไม่เคยนำเสนอมาก่อน เพื่อสร้างแหล่งคุณค่าและอุปสงค์ใหม่ๆ

การตอบคำถามทั้งสี่นี้จะช่วยให้บริษัทมองเห็นแนวทางในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างคุณค่าเดิมๆ และสร้างเส้นโค้งคุณค่า (Value Curve) ใหม่ที่แตกต่างจากคู่แข่งได้อย่างชัดเจน

ตารางเปรียบเทียบ Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy

เพื่อให้เห็นภาพความแตกต่างที่ชัดเจนยิ่งขึ้นระหว่างสองกลยุทธ์นี้ ลองดูตารางเปรียบเทียบในมิติต่างๆ

กรณีศึกษาที่น่าสนใจ: ตัวอย่างความสำเร็จของ Blue Ocean

ทฤษฎีอาจจะฟังดูดี แต่ในทางปฏิบัติมีบริษัทไหนบ้างที่ทำได้สำเร็จ? คำตอบคือมีมากมาย และนี่คือตัวอย่างคลาสสิกที่มักถูกหยิบยกขึ้นมาเสมอ

Cirque du Soleil (คณะละครสัตว์กายกรรม)

ในขณะที่อุตสาหกรรมละครสัตว์แบบดั้งเดิม (เช่น Ringling Bros. and Barnum & Bailey) กำลังซบเซาและแข่งขันกันด้วยการแสดงของสัตว์และตัวตลก Cirque du Soleil ได้สร้างตลาดใหม่ขึ้นมาโดยสิ้นเชิง พวกเขา “กำจัด” การแสดงของสัตว์ซึ่งมีต้นทุนสูงและถูกต่อต้านจากกลุ่มพิทักษ์สัตว์ และ “ลด” การแสดงตลกแบบเดิมๆ ลง แต่กลับ “เพิ่ม” ความเป็นศิลปะ ดนตรีสด และการเล่าเรื่องราวที่ลึกซึ้ง และ “สร้าง” ประสบการณ์ที่ผสมผสานระหว่างละครสัตว์กับละครเวที (Broadway) ขึ้นมาใหม่ ผลลัพธ์คือการดึงดูดกลุ่มลูกค้าใหม่ที่ไม่เคยดูละครสัตว์มาก่อน นั่นคือกลุ่มผู้ใหญ่และลูกค้าองค์กรที่ยอมจ่ายในราคาที่สูงกว่าเพื่อประสบการณ์ที่ไม่เหมือนใคร

Nintendo Wii

ในช่วงที่ Sony (PlayStation) และ Microsoft (Xbox) กำลังแข่งขันกันอย่างดุเดือดใน Red Ocean ด้วยการพัฒนาฮาร์ดแวร์ที่ทรงพลังและกราฟิกที่สมจริง Nintendo ได้เลือกเส้นทางที่แตกต่างด้วยเครื่อง Wii พวกเขา “กำจัด” ความซับซ้อนของจอยสติ๊กและ “ลด” คุณภาพกราฟิกลงเพื่อควบคุมต้นทุน แต่ “เพิ่ม” ความง่ายในการควบคุมผ่าน Wii Remote ที่จับการเคลื่อนไหว และ “สร้าง” ประสบการณ์การเล่นเกมที่สนุกได้ทั้งครอบครัวและเน้นการเคลื่อนไหวร่างกาย Wii ไม่ได้แข่งกับ PlayStation หรือ Xbox แต่ได้สร้างตลาดใหม่สำหรับกลุ่มคนที่ไม่ใช่เกมเมอร์ (Non-gamers) เช่น เด็ก ผู้หญิง และผู้สูงอายุ ให้หันมาสนุกกับวิดีโอเกมได้

การสร้างสรรค์ตลาดใหม่ๆ ที่เปลี่ยนโฉมหน้าอุตสาหกรรมแบบนี้ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ที่แตกต่างและกล้าที่จะออกจากกรอบเดิมๆ เช่นเดียวกับที่ ภูฏานใช้ Bitcoin เพื่อขับเคลื่อนเมืองเศรษฐกิจแห่งใหม่ ซึ่งเป็นการมองหาโอกาสในเทคโนโลยีที่ยังไม่ถูกใช้งานอย่างเต็มศักยภาพ

[yellow tail] Wine

ตลาดไวน์ในสหรัฐฯ เคยเป็นตลาดที่น่ากลัวสำหรับผู้บริโภคทั่วไป เพราะเต็มไปด้วยศัพท์เทคนิคที่ซับซ้อนและตัวเลือกมากมาย Casella Wines จากออสเตรเลียได้เปิดตัวไวน์ [yellow tail] ที่ทำลายกำแพงเหล่านี้ พวกเขา “กำจัด” คำศัพท์ยากๆ และข้อมูลการบ่มที่ซับซ้อนบนฉลาก และ “ลด” ความหลากหลายของรสชาติที่ซับซ้อนลง เหลือเพียงไวน์แดงและขาวที่ดื่มง่าย ไม่ฝาด แต่ “เพิ่ม” ความสนุกสนานและเข้าถึงง่ายของแบรนด์ และ “สร้าง” แนวคิดไวน์สำหรับสังสรรค์ที่ไม่ต้องมีพิธีรีตอง ทำให้คนที่ไม่เคยดื่มไวน์มาก่อนกล้าที่จะลอง และประสบความสำเร็จอย่างถล่มทลายในตลาดสหรัฐฯ

กลยุทธ์เหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการเข้าใจปัญหาและความต้องการที่ซ่อนอยู่ของ “กลุ่มคนที่ไม่ใช่ลูกค้า” (Non-customers) เป็นกุญแจสำคัญในการปลดล็อกมหาสมุทรสีคราม ซึ่งต้องอาศัยการวางแผนที่รอบคอบไม่ต่างจาก วิธีเก็บเงินแบบไม่เครียด ที่ต้องสร้างระบบและวินัยเพื่อเป้าหมายระยะยาว

บทสรุป

Blue Ocean Strategy ไม่ได้เป็นเพียงทฤษฎี แต่เป็นแนวทางปฏิบัติที่พิสูจน์แล้วว่าสามารถสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนได้จริง มันสอนให้เราเปลี่ยนมุมมองจากการเอาชนะคู่แข่งในตลาดเดิม ไปสู่การสร้างตลาดใหม่ที่ทำให้การแข่งขันกลายเป็นเรื่องไม่สำคัญ แม้ว่า Red Ocean จะเป็นพื้นที่ที่ธุรกิจส่วนใหญ่คุ้นเคยและยังคงทำกำไรได้ แต่การมองหาและสร้าง Blue Ocean ของตัวเอง คือหนทางสู่การเป็นผู้นำตลาดอย่างแท้จริงและหลุดพ้นจากสงครามราคาที่บั่นทอนทั้งอุตสาหกรรม

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

Blue Ocean Strategy เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็ก (SMEs) หรือไม่?

เหมาะอย่างยิ่ง เพราะกลยุทธ์นี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดของงบประมาณ แต่ขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์และการมองเห็นโอกาสใหม่ๆ ในตลาด ธุรกิจขนาดเล็กมักจะมีความคล่องตัวสูงกว่าบริษัทใหญ่ ทำให้สามารถปรับเปลี่ยนและทดลองแนวคิดใหม่ๆ ได้เร็วกว่า

การสร้าง Blue Ocean มีความเสี่ยงหรือไม่?

มีความเสี่ยงเช่นกัน ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดคือการสร้างตลาดที่ไม่มีอุปสงค์อยู่จริง หรือการตีความความต้องการของลูกค้าผิดพลาด ดังนั้นการวิจัยและทำความเข้าใจกลุ่มเป้าหมายใหม่ (Non-customers) อย่างลึกซึ้งจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งก่อนที่จะลงทุนลงแรงไปทั้งหมด

Red Ocean เป็นกลยุทธ์ที่ไม่ดีเสมอไปใช่ไหม?

ไม่เสมอไป บริษัทที่บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและมีจุดแข็งที่ชัดเจนยังคงสามารถประสบความสำเร็จและทำกำไรได้ดีใน Red Ocean อย่างไรก็ตาม การเติบโตมักจะเป็นไปอย่างเชื่องช้าและต้องเผชิญกับแรงกดดันด้านราคาอยู่เสมอ การมีอยู่ของธุรกิจใน Red Ocean จึงควรควบคู่ไปกับการมองหา Blue Ocean เพื่อสร้างการเติบโตในอนาคต

เราจะเริ่มมองหา Blue Ocean ของตัวเองได้อย่างไร?

เริ่มต้นด้วยการตั้งคำถามกับสิ่งที่เป็นอยู่ فىอุตสาหกรรมของคุณ ลองมองไปยังกลุ่มคนที่ไม่ใช่ลูกค้าของคุณในปัจจุบัน ว่าทำไมพวกเขาถึงไม่ใช้สินค้า/บริการของคุณ? มองหาอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นที่สามารถตอบสนองความต้องการเดียวกันได้ หรือมองไปที่สินค้าและบริการเสริมต่างๆ ที่ลูกค้าใช้ก่อนหรือหลังใช้สินค้าของคุณ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นของน่านน้ำสีครามผืนใหม่ได้